はじめに：
16の性格についての記載は全て「16personalities (https://www.16personalities.com/)」から抽出しています。要約や和訳時の意訳はありますが、特に表示がある場合を除き筆者の個人的な意見は含まれていません。
管理者型とは？
「管理者」とはどういった性格の持ち主なのでしょうか。仕事等で相対するケースがでてくるかもしれません。その際に備えて「管理者」との良い人間関係を築くための準備をしておきましょう。
「管理者」は16personalitiesでは、「番人」カテゴリの4つのうちの1のタイプになります。
「管理者」は秩序を重んじる誠実で責任感のあるタイプです。一方で、融通がききにくかったり建前より本音を話過ぎたりと少しおカタい言動に出ることもあります。
- 正直で率直：様々な状況の現実をとらえてシンプルに管理したい思い
- 責任感が強い：約束した人々や組織に対して献身的、忍耐強く自分の義務を果たす
- 冷静で現実的：他人だけではなく自分にも合理性や効率性を追求
- 秩序であるべき：事実の正確な理解、それに基づいたルールは目標達成の近道
- 何でも屋：ジブンゴトとになれば、様々な状況で困難に立ち向かう
- 新たなアイデアに対する抵抗心：事実を見極めるまで時間がかかったり抵抗行動をしてしまう
- 感情的な鈍感：「誠実で正直であるべき」を他人に押し付けることで他人の感情を傷つけてしまう。また事実を認めない人は尊重しない。
- 規範がないもしくはその質が低いと思考停止：構造化されていない環境ではマヒ
- 今を大きく変える改善を無視する傾向：成果を上げることができなくなるだけではなく、自身に責任を感じてしまう。
「管理者」とうまく協力ができるケース：筆者見解
「管理者」の特性は、頑固で真面目なところはありますが、一度やると決めてしまえば責任を果たしていただけそうで信頼に足るのではないでしょうか。「管理者」とうまく協力ができるのはどのようなケースでしょうか。
- 構造化や体系化していく業務：業務体系化、プロジェクト計画、規程や規範の策定
- 問題の原因究明：論理的かつ実践的アプローチ
- 正確さが要求される業務：予算管理、生産管理、物流管理
1のケースは「管理者」が協力が大きな効果を発揮する典型的な例だと思います。現実を捉え合理的かつ効率的な秩序を作り上げていくのは「管理者」が得意な領域ではないでしょうか。作られた秩序をもって「管理者」が業務を進めるのであればなおさらです。ただし、これら秩序化のマネジメントというより事務局的な立場の方がより「管理者」の性格をうまく活かすことができるかもしれません。
「管理者」の冷静で現実的で客観的なアプローチは問題の原因究明へのスピードと確度を上げることができるのではないかと思います。これがケース2です。決まった手順やフローで何か問題が発生してしまい、その原因と改善を行うといった場面は特にハマると思います。そういった点ではBPR(引用を参照)においても「管理者」の力が発揮されるでしょう。
BPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）とは
業務本来の目的に向かって既存の組織や制度を抜本的に見直し、プロセスの視点で、職務、業務フロー、管理機構、情報システムをデザインしなおすこと。
https://www.nri.com/jp/knowledge/glossary/lst/alphabet/bpr#:~:text=BPR%EF%BC%88%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9%E3%83%97%E3%83%AD%E3%82%BB%E3%82%B9%E3%83%BB%E3%83%AA%E3%82%A8%E3%83%B3%E3%82%B8%E3%83%8B%E3%82%A2%E3%83%AA%E3%83%B3%E3%82%B0%EF%BC%89%E3%81%A8%E3%81%AF,%E3%82%92%E3%83%87%E3%82%B6%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%81%97%E3%81%AA%E3%81%8A%E3%81%99%E3%81%93%E3%81%A8%E3%80%82
3のケースは「管理者」と最も親和性の高い職種ともいえます。定性ではなく定量で管理しなければならない仕事です。できて当たり前と揶揄されるような場面に出くわすかもしれません。しかし「管理者」は基盤としてすべてを支える業務に忍耐強く責任を果たすことでしょう。
「管理者」と緊張が生まれるケース：筆者見解
「管理者」は、論理的に計画を作ったり、計画をスムーズに管理進行したり改善することに喜びを覚えます。したがって、規律を蔑ろにしたり誠実性に欠けた対応をすると一気に「管理者」の信頼を失ってしまいそうです。「管理者」との間に緊張や対立が生まれないようにするには、どのような対象をすればいいのでしょうか。
- 「管理者」の変化に対する受容度を超える場合：新しいアイデアの受け入れに時間がかかる
- 整合性や一貫性がない作業：「管理者」の「正直で率直」に反することでヤル気がなくなる
- 責任を背負いこむ傾向：「管理者」は責任感が強いため自分の心へ跳ね返ってしまう
構成や手順等の決まったフローに対して大きな改善がなされる場合、「管理者」はその受容度を超えて戸惑ってしまいます。これがケース1です。例えば、手作業でやっていた作業がデジタル化によりその手順が大きくかわるとき、アウトソース等によって作業そのものがなくなってしまう場合です。今までの積み上げがなくなってしまうおそれや、自分の仕事そのものが奪われると「管理者」が認識するようなケースもあるかもしれません。そういった場合、「大きな改善」の最初から「管理者」に主体的に参加していただくことで、改善の必要性を理解するだけでなく「管理者」のジブンゴト化を促すことがよいでしょう。ジブンゴト化してしまえば持ち前の「責任感」で「管理者」は大きな成果につなげることができるでしょう。
計画や業務フローは、整合性や一貫性についてよく練られているものが一般的と言えるでしょう。しかし、プロジェクトによっては、十分な計画を策定する間もなく前へ進めざるをえないケースもあります。いわゆる「走りながら」というものです。「管理者」はこの「走りながら」というのを好まない傾向があると考えます。それは一貫性や整合性の確保が難しく非効率性や手戻り、コスト増を生み出してしまうからです。これが2のケースです。こういった場合、「走りながら」も積み残しやリスクを計画に入れ込むなど、「管理者」が納得できるかたちで進めるのが良いと思います。間違っても「走りながら」残してきたものを無視したり「管理者」の失策といった扱いはしない方がよいと思います。
「管理者」は計画されたものを実行するとき障害となるものがあれば、自らの責任として背負いこむ傾向が強いと思います。これがケース3です。これは責任感が強いがゆえにともいえると思います。そうなると「管理者」は自らを自身で追い込んでしまい大きなストレス負荷を抱え込みます。障害となるものの存在が見えた段階で、周りの人々が「管理者」の負担を軽減するための協力や助けを申し出るのがよいと思います。
～ おしまい ～
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