はじめに：
16の性格についての記載は全て「16personalities (https://www.16personalities.com/)」から抽出しています。要約や和訳時の意訳はありますが、特に表示がある場合を除き筆者の個人的な意見は含まれていません。
指揮官型とは？
「指揮官」とはどういった性格の持ち主なのでしょうか。仕事等で相対するケースがでてくるかもしれません。その際に備えて「指揮官」との良い人間関係を築くための準備をしておきましょう。
「指揮官」は16personalitiesでは、「分析家」カテゴリの4つのうちの1のタイプになります。
「指揮官」は他人を圧倒し力強く引っ張っていくリーダータイプです。一方で、合理的であるがゆえの冷酷さが自分勝手にみられてしまう場合もあります。
- 強い意志力：困難であっても、強い意志力によって目標を追求
- 巻き込み力：外交的でもあるので他の人を巻き込みながら、その結果、成果を出せる
- カリスマ性と名声：強いカリスマ性を持ち、他人にインスピレーションを与えることができ、組織のけん引力へつながる。そして、自身の名声を高める人的ネットワークの構築ができる。
- 自信と能力：自分の力を信頼し、それに応えることのできる能力を持つ
- 戦略思考：戦略的な計画策定とその実行ができるだけでなく、危機管理による問題解決を行う
- 頑固・傲慢・支配的：自分の信念や資質を疑う者や組織を見下す
- 冷酷：主観的な合理性に合わないものや、慎重な熟考であっても計画からの逸脱を指弾する
- 創造的なアイデアの枯渇：自分の信念に拘泥するあまり、他人からのアイデアや提案を取り込むことが困難
「指揮官」とうまく協力ができるケース：筆者見解
「指揮官」は自信と能力に裏付けされたカリスマ性によって、他人を圧倒し引っ張っていく存在です。協力的な関係になることで計り知れない恩恵を得ることができそうです。
- 困難なプロジェクトの完遂が必要な場合：戦略的な計画、実行力、それらを楽しむことができる
- 精神的な柱を必要とする場合：深刻な状況における組織やチームの支えとなる
- 効率性や心理的安全を必要とする場合：政治的な妨害工作や、怠惰や悪意ある行動する者や組織を排除
1のケースは「指揮官」が協力が大きな効果を発揮する典型的な例だと思います。困難であればあるほど、「指揮官」の戦略的な計画や目標に固執する性格は、状況打開と推進を現実のものとすることができるでしょう。そういった「指揮官」は、部下であっても上司であっても大きな信頼を寄せることができるのではないでしょうか。
深刻な状況にさらされると精神的な負担が大きくなり、さらに前へ進むことが難しくなります。そのような状況下で、「指揮官」はとてつもない自信とともに鼓舞してくれるでしょう。「指揮官」の持つ外交的な性格も寄与することでしょう。これにより安心やモチベーションを生み出すこととなり、好転への確率を上げることになるでしょう。これが2のケースです。
3は少々ドラマティックなケースかもしれません。物事を進めていく際に、自分ではコントロールが困難な政治的な妨害にあったり、一緒に働く人が怠けたり悪意ある行動をされるとイヤなものです。「指揮官」は持ち前のカリスマ性や人脈でそれらを解消してくれるでしょう。一見すると小説や映画のような話と捉えがちですが、些末な事象を含めれば割と日常でよく出会うシーンではないかと思います。
良くない「指揮官」のケース：筆者見解
ここでは筆者が今までに出会った良くないと思われる指揮官について書きます。参考になるところあればうれしく思います。
- 自己の利益を優先する「指揮官」ケース：自己能力の自信のなさからの行動
- バックにある権力を利用する「指揮官」のケース：自己のカリスマ性不足を補完
- 自身の異動前提で行動する「指揮官」のケース：限定された期間での成果のみを追求
すべての「指揮官」タイプが前述したすべての良い点を兼ね備えているのは、むしろ稀ともいえます。ここで例にあげる筆者が出会ったきた「指揮官」タイプは、いずれも部下を持ち仕事に大きな責任を持つ方ばかりです。それゆえ、プレッシャーがもたらす負の行動に至っているのかもしれません。
「指揮官」が自己の能力が地位に対して不足していたり、もしくは自信がゆらいでいる場合、部下からみると傲慢や不適正な印象を受けることがあります。それがケース1です。「指揮官」は能力不足をカバーするため強引にチームを引っ張りますが、それは周りからは傲慢と映ることでしょう。部下が離れていく前に、部下に誠実さをもって助けを求めてもよいのではないかと思います。
優秀な「指揮官」である上にプロジェクトを加速するために「バック」の力を利用するタイプに出会ったことがあります。それがケース2です。誰も「指揮官」に反論するこことなく、プロジェクトメンバ間の議論すらしなくなります。プロジェクト進行の観点だとよいのかもしれません。しかし、メンバが居心地がよくなく成長の喜びを感じるシーンも少なくなってしまいます。
会社は優秀と認めた人材を定期的に異動させることでたくさんの経験を積ませるのはよくある話だと思います。ケース3は定期異動を前提にした「指揮官」タイプの行動についてです。筆者が出会ったのは次の異動までに成果がでない改革をしない「指揮官」タイプでした。失敗リスクのある業務改革や組織変更に決して手を付けなかったのが印象的でした。ケース1の自己利益追求型と似ていますね。こういった「指揮官」タイプの下で働くのは避けたいなと思う方は多いのでないでしょうか。
～ おしまい ～
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